谈到目标管理，自然会谈德鲁克。
一般认为，德鲁克在管理学方面最大的两个贡献，一是确立了“管理学”这门学科的地位，另一个就是为管理学的理论大厦增添了“目标管理”的思想。
美国前总统布什在2002年为德鲁克颁发“总统自由勋章”时，还特别提到了“目标管理”。
德鲁克最早提出“目标管理”的著作，就是在《管理的实践》中。
70年间，从“目标管理”引发的各种研究、解读及实践经验总结，甚至包括争论数不胜数，蔚为大观。目标管理也成为培训课上一门常讲不衰的经典课程。
然而，一些人或者望文生义，或者断章取义，或者不求甚解，或者为我所用，有意无意，对“目标管理”不能正确解读，导致对大师思想产生误解！
第一种误解：目标决定论。
目标盖过所有，目标就是一切，似乎有了目标，一切都不在话下。
最典型的例子是对传奇CEO杰克·韦尔奇“数一数二论”的曲解。
韦尔奇在他担任GE的CEO后不久，他就去拜访了德鲁克。德鲁克与他有过一次对他很有启发性的谈话。
（在中国管理界流行的德鲁克的问话是：“假设你是投资人，通用电气有哪些事业，你会想要买？”虽然在我的印象中，德鲁克很少拿投资人说事，但是因为市面上这样说的人太多了，所以对这句话我真假难辨，也许的我阅读面还未有能及。）
在韦尔奇的自传中他是这样写德鲁克的问话的：“如果你当初不在这家企业，那么今天你是否还愿意加入进来？”如果答案是否的话，“你打算对这家企业采取些什么措施？”
韦尔奇认为，这个问题很简单，但非常深刻。（顺便说一下，我认为这个问题才比较“德鲁克”，因为他关注“人”上肯定更多一点）
正是在这个问题的的启发下，韦尔奇定下了“数一数二”战略——当时GE从航天工业到电熨斗等林林总总的各项业务，要么争取市场的“数一数二”，要么“整顿，出售，或者关闭”。
似乎韦尔奇从德鲁克那里取回了“目标管理”的金手指。在韦尔奇主掌GE的二十年里，公司市值从130亿美元增长到4800亿美元，全球排名从第十位跃升为榜首。其旗下12个事业部中的9个，都可以单独入选《财富》500强。韦尔奇因此被《纽约时报》称为“美国当代最成功、最伟大的企业家”。
问题是我们只看到了结果，没有看到过程。如果认为有了目标就有了一切，有了目标就可以高枕无忧，也未免太过简单化。我们是否看到韦尔奇在获得巨大成功的同时，也赢得毁誉参半的“中子弹”绰号？
第二种误解：轻视过程论
这个误解突出表现在两个大师间的“斗争”。即德鲁克与质量管理大师戴明的长达半个多世纪的学术争论：戴明毫不隐讳对目标管理的大为不满：“包括目标管理在内，是对今日美国管理最具有破坏性的力量。”
戴明和德鲁克的不一致，集中表现在管理的侧重点不同。
戴明认为产品质量不能靠事后检验，当不合格品已经生产出来之后，做什么都晚了。而目标管理恰恰把管理的焦点对准结果而不是关注过程，这是戴明批驳目标管理的根本点。
戴明是从生产准备开始，顺向安排出管理的方案。他所强调的管理措施，从生产的前期准备到工艺流程，无一例外属于过程的改进，
德鲁克强调的是从目标着眼，以终为始，逆向推导出对管理的要求。
对两位大师级的理论，我们无力做出高下评判，但我们可以做出好恶选择。
我个人认为，目标管理虽然不是治疗百病的灵丹妙药，但至少也不全如戴大师所指责的那样，只重结果，只重考核。也许企业在推行目标管理中，可能会偏离其理论的精髓，但不能把问题全部归罪于德鲁克。
德鲁克强调的目标管理，是通过目标来聚合企业焦点，解决企业内部冲突，推进团队协作，检验提高实际成效。是从企业的根本宗旨、管理者的主要责任、对员工的人本管理出发的，更具有以“纲”领“目”的意义。
第三个误区，唯绩效考核论
正如戴明批评的那样，在管理的实践中，实行目标管理的企业，一般都会实施绩效考核，就势必会有制定目标、实施管控，员工就会焦虑，就会失去工作动力和热情，失去创造力，这与管理的目标与企业的宗旨是背道而驰的。
事实上，许多管理者确实是把目标运用成对员工的管控的一种工具，过分强调KPI，强调年终排名，强调末位淘汰，而把这作为管理的杀手锏。而忽略了对员工的培养、激励、指导等以人为本的管理理念的学习运用。
事实上，特别是在8、90年代的改革开放不久，一些市场中成长起来的中国公司，把“竞争、淘汰”等作为提高企业竞争力的企业文化，各种大会小会、文件制度满是这种口号，员 工每天就被这几座大山压制着。甚至导致员工离职率高企，并且所有离职的员工都有一种终于喘过松口气的感觉。
在这种公司中，笔者也经常听到一些年轻管理者把年终排名KPI、“末位淘汰”天天挂在嘴边，成为管理的主要用语和手段。
但我们要说的是，这不是目标管理的错，这里的“目标”，已经不是德鲁克倡导的目标管理中的“目标”了。他很肯定地说，目标管理排斥那种普遍、有害的经营恶习：靠“压力”和“危机”进行管理。归根结底，压力为是完成目标的方法。是管理者无能的一种承认。
对“控制”也是如此，目标绝非“控制”的基础，而是自我管理的依据。所以德鲁克很少说“控制”，最多说“衡量”或“测评”。
我们知道，德鲁克管理思想中最重要的精髓，他所有管理理论的出发点就是对人的深切关怀，对人在企业中的工作状态、生命成长的深切关照。他曾经说过，如何判断一个领导者值不值得追随，你就问一下你自己：你愿不愿意把你的孩子送到他手下工作？
四．唯数字、工具论
管理是在人与人之间进行，最理想的状态是人们能够就任务目标达成共识，互相激励工作热情和干劲，指导培养员工获得工作技能，顺利实现企业目标，管理者和员工都获得成就感和身心愉悦。
但在管理实践中，无论主客观方面，人们都有一种简单化的倾向，或美其名曰理性化的倾向。
如我们耳熟能详的制定目标的5个技巧：最突出的就是要求能量化、可衡量、有期限等等，以数量化为主要标志。
然后有一些江湖大师开发出L大理论、M大技巧、N种工具等等。似乎掌握了这些技巧、工具就万事大吉、百业兴旺了，管理哪能是这么简单呢？
翻遍德鲁克的所有著作，几乎看不到一个工具、一张图表、一框数据。事实上，德鲁克对目标管理也从来没有任何工具化、数量化的表示。
虽然他说过，管理者必须有能力针对目标，衡量自己的绩效和成果。目标必须清楚、简单和合理，但“绩效评估方式不一定都是严谨精确的量化指标”，必须很好衡量。他更反对复杂的绩效评估方式，“不需要复杂的说明或充满哲理的讨论”，很“容易理解”。
后来流行硅谷也传进中国的OKR应该是比较好地体现了这种思想。
总而言之，德鲁克所说的“目标管理”，不是一个简单的管理理念，更不是一个拿来即用的管理工具，用他自己的话说，是一种“管理哲学”。
所谓“哲学”，具有本源意义、基础价值。能够指导管理行为，形成管理原则：“能让个人充分发挥特长，凝聚共同的愿景和一致的努力方向，建立团队合作，调和个人目标和共同福祉的原则。”
因此，他从来都是将“目标管理和自我控制”放在一起进行讨论的。
